Hợp tác thay vì cạnh tranh: Góc nhìn từ chuỗi cung ứng của Trung Quốc

Đối với các nhà sản xuất thiết bị thể dục Trung Quốc, những thay đổi này vừa là cảnh báo vừa là cơ hội - lời nhắc nhở họ suy nghĩ lại về vai trò, định vị và chiến lược dài hạn-của họ trong một thị trường toàn cầu đang phát triển nhanh chóng. Dưới đây là phân tích chi tiết khám phá sự hợp tác của Peloton và Tonal với Johnson Health Tech tiết lộ gì về tương lai của ngành sản xuất thiết bị thể dục toàn cầu và những bài học mà các công ty Trung Quốc có thể rút ra từ điều này sự thay đổi.

I. Tại sao Peloton và Tonal chuyển sang Johnson Health Tech

Hôm nay, tôi mới để ý rằng Tonal, một thương hiệu thiết bị thể dục thông minh khác ở Mỹ, cũng đã công bố mối quan hệ hợp tác tương tự với Johnson Health Tech (JHT).

Hai trong số những thương hiệu công nghệ tập thể dục tại nhà nổi bật nhất của Mỹ-Peloton và Tonal-đều đã chọn cộng tác với JHT, tận dụng hơn 100 cửa hàng truyền thống-và{4}}vữa trên khắp Hoa Kỳ. Một vài năm trước, một động thái như vậy là không thể tưởng tượng được.

Nói một cách đơn giản, JHT đã nổi tiếng là một cường quốc. Với thỏa thuận hợp tác, Đối với Peloton và Tonal, mối quan hệ hợp tác này thể hiện sự chuyển đổi chiến lược từ mô hình người tiêu dùng-trực tiếp{2}}hoàn toàn trực tuyến sang cách tiếp cận đa kênh kết hợp bằng cách thậm chí làm việc với các đối thủ cạnh tranh. Sau-đại dịch, sự bùng nổ của hoạt động tập thể dục tại nhà đã chậm lại và mô hình-chỉ trực tuyến không còn có thể duy trì mức tăng trưởng nhanh chóng nữa.

Cơ sở hạ tầng bán lẻ-được thiết lập tốt của JHT ở Hoa Kỳ hiện cung cấp một môi trường lý tưởng để thực hành-trình diễn sản phẩm và thu hút khách hàng. Đối với JHT, sự hợp tác này là đỉnh cao của nhiều năm nghiên cứu sâu rộng tại thị trường Mỹ. Thông qua khoản đầu tư-dài hạn, Johnson Fitness & Wellness đã trở thành một trong những mạng lưới bán lẻ thiết bị thể dục-lớn nhất ở Bắc Mỹ, với các công việc mới toàn diện về bán hàng, lắp đặt, dịch vụ sau{8}}bán hàng và trải nghiệm khách hàng. Hiện tại nó được coi là lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất của JHT trên trường toàn cầu.

II. Phản ánh thị trường: Tái cân bằng sản phẩm, thương hiệu và phân phối

Từ góc độ thị trường, sản phẩm, thương hiệu và kênh bán hàng tạo thành ba trụ cột cốt lõi của khả năng cạnh tranh. Tuy nhiên, không một công ty nào có thể vượt trội ở cả ba lĩnh vực này cùng một lúc.

Peloton và Tonal dẫn đầu về đổi mới sản phẩm và ảnh hưởng đến thương hiệu-trước đây là Peloton IQ do AI- điều khiển để đào tạo được cá nhân hóa và sau đó là đào tạo sức mạnh kỹ thuật số và hệ sinh thái nội dung phong phú. Tuy nhiên, cả hai thương hiệu đều có chiến lược kênh bán hàng tương đối hẹp, chủ yếu dựa vào doanh số bán hàng trực tuyến và thiếu trải nghiệm trực tiếp,-mà người tiêu dùng thường tìm kiếm.

Ngược lại, Johnson Health Tech, công ty hàng đầu trong cả lĩnh vực thương mại và thể hình tại nhà, đã dành nhiều năm để xây dựng mạng lưới phân phối ngoại tuyến mạnh mẽ. Mặc dù danh mục sản phẩm của JHT có thể thiếu "sự hấp dẫn giới tính" như Peloton hoặc Tonal, nhưng mạng lưới dịch vụ và bán lẻ rộng khắp của JHT mang lại hiệu quả chưa từng có và mang lại lợi thế trải nghiệm-sản phẩm hữu hình.

Sự hợp tác này minh họa một cách hoàn hảo một chân lý vượt thời gian của thị trường: thành công nằm ở sự bổ sung cho nhau. Trong thời đại cạnh tranh khốc liệt, khả năng tích hợp điểm mạnh của nhau-và bù đắp điểm yếu-sẽ xác định ai có thể nắm bắt được không gian thị trường lớn hơn.

III. Từ cạnh tranh đến cùng tồn tại: Hợp tác là lợi thế cạnh tranh mới

Mối quan hệ đối tác của Peloton và Tonal với Johnson Health Tech diễn ra đúng lúc Hoa Kỳ tuyên bố tăng thuế 100% đối với-sản phẩm do Trung Quốc sản xuất-một sự tương phản rõ rệt giữa chính trị-tổng bằng 0 và logic kinh doanh đôi bên cùng có lợi.

Trong thế giới kinh doanh, mô hình “vòng khép kín” có thể mang lại khả năng kiểm soát nhưng sự cô lập sẽ kìm hãm sự tăng trưởng. Sự hợp tác của Peloton và Tonal với JHT thể hiện một hệ sinh thái "vòng lặp mở", duy trì sự độc lập về thương hiệu và nội dung đồng thời tận dụng tài nguyên kênh của đối tác để nâng cao phạm vi tiếp cận người dùng.

Cuối cùng, những công ty hiểu rõ điểm mạnh và hạn chế của mình-và hợp tác để bổ sung cho những công ty khác-sẽ là những người chiến thắng thực sự trong giai đoạn phát triển tiếp theo của ngành.

IV. Tư duy chiến lược cho kỷ nguyên mới: Cạnh tranh theo từng lớp và định vị chính xác

Ngành thiết bị thể dục{0}}toàn cầu ngày nay thể hiện một cấu trúc phân tầng rõ ràng:

• Cấp cao nhất: Các thương hiệu quốc tế chiếm ưu thế nhờ sự đổi mới, sức mạnh thương hiệu và khả năng kiểm soát kênh.

• Tầng trung: Các nhà đổi mới ODM tận dụng khả năng tích hợp kỹ thuật và thiết kế.

• Cấp cơ sở: Các OEM cạnh tranh về chi phí, độ tin cậy và hiệu quả giao hàng.

Nhiều doanh nghiệp Trung Quốc ngày nay phải đối mặt với sự nhầm lẫn về mặt chiến lược-khi cố gắng thực hiện đồng thời mọi thứ: OEM, R&D, xây dựng thương hiệu và bán hàng toàn cầu. Tuy nhiên, nguồn lực là hữu hạn. Dàn trải quá mỏng thường dẫn tới sự tầm thường.

Điều cần thiết là mọi công ty phải xác định rõ ràng vai trò của mình trước khi hành động. Đa dạng hóa mù quáng có thể làm loãng sự tập trung và làm xói mòn lợi thế.

Tăng trưởng bền vững đòi hỏi phải có trọng tâm chiến lược:

• OEM cần hoàn thiện hiệu quả hoạt động,

• ODM nên thiết lập các con hào đổi mới và

• OBM phải chuẩn bị cho chặng đường dài hội nhập quốc tế.

Cuối cùng, cạnh tranh sẽ không còn là cuộc chiến cá nhân mà là cuộc chiến hệ sinh thái. Những người vượt trội trong phân khúc của mình và tạo nên các liên minh mạnh mẽ ở thượng nguồn{1}}hạ nguồn sẽ là những người đứng vững trên thị trường toàn cầu.

Hình ảnh/nội dung được lấy từ Internet. Nếu có bất kỳ vi phạm nào, vui lòng liên hệ với chúng tôi để xóa chúng.